Hoe dialoog en moreel kompas de kwaliteit van gesprekken en besluiten vergroten

Deze sessie stond in het teken van een vraag die veel raden van toezicht en bestuur bezighoudt: hoe voer je het goede gesprek wanneer de vraagstukken complex en beladen zijn? Bij de opening van de sessie werd het probleem geschetst: veel vergaderingen blijven steken in meningen of rationele discussies, terwijl de uitdagingen van deze tijd vragen om een andere aanpak. Deze sessie ging dieper in op hoe je het goede gesprek in de praktijk brengt.

De kern van de dialoogrevolutie

Jindra Kessener, auteur van Dialoogrevolutie – op weg naar gedeeld moreel leiderschap, nam ons mee in de essentie van ‘dialogisch leiderschap’. Het uitgangspunt van dit begrip, waarvan Rens van Loon de grondlegger is, is: dialoog is geen vrijblijvende conversatie, maar een gestructureerde manier om meerdere perspectieven te verbinden en samen tot een gedeeld beeld van het goede te komen. Ze onderscheidde drie gespreksvormen:

• Instructie: geschikt bij bekende oplossingen of crisissituaties.
• Discussie: rationele afweging van voor- en tegenargumenten.
• Dialoog: noodzakelijk bij complexe vraagstukken waar meerdere perspectieven en waarden samenkomen.

“Veel mensen denken dat ze een dialoog voeren, terwijl het in werkelijkheid een discussie is,” waarschuwde Kessener.

Daarnaast introduceerde zij het concept van ik-posities: verschillende perspectieven in jezelf die je kunt inzetten afhankelijk van de situatie. “De kunst is om te herkennen vanuit welke ik-positie je handelt, en bewust te schakelen naar een positie die het gesprek verder brengt.”

Het moreel kompas vormt een tweede pijler van dialogisch leiderschap. Dit kompas kent drie niveaus: het individuele kompas: persoonlijke waarden en betekenis, het organisatiekompas: missie en kernwaarden, en het kompas van de samenleving: dit is verankerd in democratische rechtsstaat en grondrechten. Het doel is om deze drie niveaus in beweging te brengen via dialoog, zodat een gedeeld moreel kompas ontstaat.

Reflectie vanuit de praktijk

Gijs de Vries, ervaren toezichthouder en voorzitter van diverse raden, gaf een inkijk in hoe hij deze principes toepast in zijn werk. Hij benadrukte dat dialoog niet vanzelf ontstaat: “Je moet er tijd en structuur voor maken.” Voor Gijs begint dat bij het zichtbaar maken van persoonlijke waarden. Wanneer een nieuwe toezichthouder start, nodigt hij die na honderd dagen uit om te reflecteren op wat hij of zij heeft gezien en gehoord. “Zo leer je niet alleen de persoon kennen, maar ook door welke bril die naar de organisatie kijkt.” Daarnaast zoekt hij bewust naar momenten om de mens achter de rol naar voren te brengen. Bij Slachtofferhulp Nederland deed hij dat door tijdens een diner een vraag te stellen die iedereen persoonlijk raakte. Zulke gesprekken creëren openingen die later van grote waarde blijken.

Ook in de formele vergaderingen maakt Gijs ruimte voor verdieping. Hij zorgt ervoor dat er naast de standaardstukken altijd een thema op de agenda staat. Bij TNO leidde dat tot een intensieve sessie over risicobeleid, waarin de raad twee uur lang scenario’s verkende zoals geopolitieke crises en technologische bedreigingen. “Door die tijd te nemen, kwamen we tot inzichten die je niet krijgt in een standaardvergadering,” vertelde hij. Het resultaat was een fundamenteel actiepunt: nadenken over de bedreiging van AI voor het bestaan van TNO.

Dilemma’s spelen in zijn aanpak een centrale rol. “Zie twijfel als een bron van inspiratie,” citeerde hij uit het boek van Kessener. Bij een heidag van een ziekenhuisraad vroeg hij bestuurders om hun drie tot vijf grootste dilemma’s op één A4 te zetten. “We hebben daar bijna de hele dag over gesproken. Dat leverde een veel rijker gesprek op dan alle andere stukken samen.” Tot slot koppelt Gijs evaluaties en educatieactiviteiten aan dialoogprincipes. Bij TNO besloot hij de jaarlijkse evaluatie te verbinden aan de inzichten uit Kessener’s boek. “Zo maak je van een verplicht nummer een kans om samen te leren.”

Van dialoog naar besluitvorming

Een vraag uit de chat ging over het spanningsveld tussen dialoog en besluitvorming. Hoe voorkom je dat een dialoog verzandt? Kessener adviseerde om vooraf afspraken te maken: wie neemt het besluit en op basis waarvan? Soms doet de voorzitter dat, soms een expert, en soms de groep gezamenlijk door kernwoorden te destilleren en samen te formuleren. Gijs voegde toe: “Vertragen is cruciaal. Als nieuwe gezichtspunten opkomen, neem de tijd. Dat levert verrijkte besluitvorming op.”

Dialoog in crisissituaties

Ook crisis kwam aan bod. Juist dan is het verleidelijk om waarden overboord te zetten. Kessener pleitte voor het organiseren van vertraging: “Zelfs in tijden van corona nam het Jeroen Bosch Ziekenhuis tijd voor dialoog over complexe vraagstukken.” De Vries benadrukte het belang van nieuwe spelregels en frequent overleg om grip te houden.

Tot slot 

De dialoogrevolutie vraagt om meer dan goede intenties: het is een bewuste keuze voor vertraging, perspectiefwisseling en het expliciteren van waarden. Commissarissen en toezichthouders spelen hierin een sleutelrol. Zoals Gijs de Vries het verwoordde: “Door ruimte te maken voor dialoog ontwikkel je collectieve intelligentie – en dat is misschien wel het grootste kapitaal van een raad.”