Inleiding

Toezicht houden op een startup vraagt om een andere benadering dan toezicht houden op een gevestigde onderneming. Waar klassieke governance vaak draait om structuur, beheersing en controle, staan bij startups groei, experimenteren en omgaan met onzekerheid centraal. Wat betekent dat voor de rol van commissarissen en toezichthouders? 

Tijdens deze editie van GoedeMorgenCommissaris ging moderator Maurice Eykman hierover in gesprek met Allard Luchsinger, Managing Director bij Techstars, en Machiel Jansen Schoonhoven, founder en managing partner van AltFin. Vanuit hun ervaring als investeerder, ondernemer en board member bespraken zij de verschillen tussen traditioneel toezicht en de praktijk van governance in startups. Centraal stond de vraag hoe toezichthouders de juiste balans vinden tussen afstand bewaren en actief bijdragen aan het succes van een jonge onderneming.

De startup als tijdelijke organisatievorm

Luchsinger omschreef een startup niet zozeer als een kleine onderneming, maar als een tijdelijke organisatievorm. Het gaat om jonge bedrijven met groeiambities die nog op zoek zijn naar een duurzaam en winstgevend bedrijfsmodel. Vaak zijn deze ondernemingen nog verlieslatend en afhankelijk van investeerders om hun ontwikkeling te financieren. Dat maakt de context fundamenteel anders dan die van een volwassen organisatie. 

Die zoektocht naar schaalbaarheid brengt een hoge mate van onzekerheid met zich mee. Volgens Luchsinger overleeft slechts een beperkt deel van de startups de sprong naar scale-up. Juist daarom zijn bestuur en toezicht voortdurend gericht op één centrale vraag: hoe vergroten we de kans dat dit bedrijf daadwerkelijk doorbreekt? 

Van toezichthouder naar medebouwer

Een van de belangrijkste inzichten uit het gesprek was dat een startup-board een andere functie heeft dan een traditionele raad van commissarissen. In de vroege fasen bestaat zo’n board vaak uit founders en investeerders. Onafhankelijkheid in klassieke zin staat daarbij minder centraal dan gezamenlijke betrokkenheid bij het succes van de onderneming. 

Luchsinger benadrukte dat er in deze fase vaak nog weinig “toezichtwaardigs” bestaat. Er zijn beperkte activa, weinig stakeholders en een organisatie die nog grotendeels moet worden opgebouwd. De rol van board members is daarom vooral gericht op het ondersteunen van de founders, het openen van netwerken, het aantrekken van investeerders en het voorkomen van vermijdbare fouten. Het doel is niet primair controleren, maar helpen bouwen. 

Die betrokkenheid vraagt om terughoudendheid met klassieke governance-instrumenten. Een commissaris die direct uitgebreide rapportages, controlestructuren en uitgebreide verantwoordingsmechanismen introduceert, loopt volgens Luchsinger het risico de onderneming eerder te belasten dan te helpen. Snelheid en focus zijn immers cruciaal voor jonge bedrijven. 

Leven met structurele financiële spanning

Waar gevestigde ondernemingen doorgaans streven naar financiële voorspelbaarheid, vormt kapitaalschaarste bijna een vanzelfsprekend onderdeel van het startupbestaan. Zowel Luchsinger als Jansen Schoonhoven benadrukten dat startups vrijwel permanent bezig zijn met de vraag hoeveel tijd en geld nog beschikbaar is voordat een volgende financieringsronde nodig wordt. 

Een startup met minder dan een jaar financiële runway wordt door ervaren startup-bestuurders vaak niet als uitzonderlijk beschouwd. Die realiteit vereist een andere houding van toezichthouders. Paniek helpt niet; begrip van het financieringsproces wel. Jansen Schoonhoven wees erop dat board members juist veel waarde kunnen toevoegen door founders te introduceren bij investeerders en hen te begeleiden tijdens fundraisingtrajecten. 

Tegelijkertijd ontstaan juist in moeilijke periodes belangrijke governancevraagstukken. Wanneer investeringen uitblijven en de cashpositie onder druk komt te staan, moeten board members bewaakt blijven kijken naar verplichtingen, aansprakelijkheid en continuïteit. Daarbij speelt ervaring een belangrijke rol. Zoals Luchsinger het formuleerde: in zulke situaties zijn vaak “de volwassenen in de kamer” nodig om founders door complexe beslissingen heen te begeleiden. 

Emoties, founders en boarddynamiek

Een startup draait vaak in belangrijke mate om de kwaliteit van het oprichtersteam. Dat maakt de menselijke dynamiek binnen startups intens. Founders werken onder hoge druk, zijn persoonlijk sterk verbonden met hun onderneming en maken in korte tijd ingrijpende ontwikkelingen mee. 

Volgens beide sprekers speelt een board een belangrijke rol bij het begeleiden van deze dynamiek. Niet alleen wanneer ondernemers worstelen met groei, maar ook wanneer conflicten ontstaan of wanneer founders afscheid moeten nemen van hun rol. Dat laatste blijkt volgens Luchsinger eerder regel dan uitzondering. Na enkele jaren bestaat een oprichtersteam vaak niet meer uit dezelfde personen als bij de start. 

De toegevoegde waarde van een board zit dan niet alleen in zakelijke expertise, maar ook in het vermogen emoties te herkennen en gesprekken in goede banen te leiden. Het begeleiden van dergelijke overgangen vraagt om empathie, ervaring en gezag. Juist daar onderscheidt een goede startup-commissaris zich. 

Welke commissaris past bij een startup?

De sessie leverde ook een helder profiel op van de toezichthouder die past bij een startupomgeving. De volgende kwaliteiten werden nadrukkelijk genoemd:

• Kennis van de sector en het marktdomein.
• Toegang tot relevante netwerken, investeerders en potentiële partners.
• Ervaring met ondernemerschap, groei en financieringstrajecten.
• Comfort met onzekerheid en een gezonde risicobereidheid. 

Een puur risicomijdende toezichthouder zal volgens Luchsinger zelden gelukkig worden in een startup-board. De werkelijkheid verandert daarvoor te snel en de mate van onzekerheid is te groot. Wie vooral energie krijgt van controle en voorspelbaarheid, zal moeite hebben met de dynamiek van jonge ondernemingen. 

Tot slot

De centrale boodschap van deze bijeenkomst was helder: toezicht houden op startups vraagt niet om meer afstand, maar juist om een andere vorm van betrokkenheid. De startup-commissaris is minder controleur en meer coach, sparringpartner, netwerkbouwer en gids in tijden van onzekerheid. Onafhankelijkheid blijft belangrijk, maar krijgt een andere invulling dan binnen traditionele governance-structuren. 

Voor commissarissen die energie krijgen van ondernemerschap, groei en het begeleiden van ambitieuze founders biedt de startupwereld een unieke governancepraktijk. Tegelijkertijd vraagt die wereld om realiteitszin, veerkracht en het vermogen om comfortabel te blijven wanneer succes allerminst verzekerd is. Juist in dat spanningsveld tussen betrokkenheid en toezicht ligt de bijzondere uitdaging van het commissariaat bij startups.