De menselijke maat in ons besturingsmodel

De Raad van Verbinding

Is er in ons digitale tijdperk nog voldoende oog voor de rol van de mens in organisaties en bij reorganisaties? En benutten we het menselijke potentieel voldoende bij het doorvoeren van technologische transities? Veranderstrateeg Edwin Tuin deelt zijn visie bij GoedeMorgenCommissaris over de menselijke maat en de herbezinning op de rol van mensen in organisaties en bij veranderingen.

Verandering

“We zijn met z’n allen de maatschappij en samen geven we de maatschappij vorm. De unconvenient truth is echter dat de huidige vorm ervan niet houdbaar lijkt te zijn, want veel van onze systemen zitten aan het eind van hun levenscyclus: op de markt leidt de druk op prijs tot een race to the bottom, het uitblijven van economische groei zorgt voor terugval in inkomens en verdiencapaciteit, de milieuproblematiek hangt als een zwaard va Damocles  boven ons hoofd en die van toekomstige generaties en onze democratie vervalt in versnippering en polarisatie. Sociaal gezien wordt de mens steeds vaker als productie-eenheid gezien, met afnemende motivatie en prestatie tot gevolg. De technologische ontwikkelingen gaan sneller dan de mens aankan. De uitdagingen liggen op systemisch niveau en lijken alomvattender dan voorheen. Een somber beeld maar er is ook perspectief wanneer we meer aandacht geven aan de menselijke maat en het menselijk potentieel.

De oplossing ligt niet uitsluitend in de techniek. Als voorbeeld: we hebben mensen op de maan gezet met minder rekenkracht dan er nu in de gemiddelde smartphone zit, maar ondertussen lukt het ons niet met alle technische mogelijkheden om een oplossing te vinden voor de 1 miljoen mensen die in Nederland onder de armoedegrens leven. Om tot oplossingen te komen, moeten we op een andere manier naar mensen gaan kijken. Organisaties hebben in dit speelveld een cruciale rol om barrières te doorbreken.”

Reorganisaties

Problemen in organisaties lossen we op door te optimaliseren en reorganiseren. We snoeien de boom, halen dode takken eruit en geven andere meer ruimte. Tijdens het snoeiwerk vliegen de medewerkers als vogels even op, om later weer in de vernieuwde boom te gaan zitten en hetzelfde, oude liedje te zingen. We pakken de cultuur niet echt aan. We begeleiden medewerkers bijvoorbeeld wel naar een digital mindset, maar vergeten aandacht te geven aan de menselijke maat, aan ‘liefde’ in de organisatie. Het merendeel van de digitale veranderingen mislukken vanwege de human factor, niet vanwege de beschikbare techniek, strakke project management of budgetten. Als mensen moeten gaan werken met andere nieuwe tools en systemen, vragen zij zich af wat dit doet met hun rol en toekomst; met weerstand tot gevolg. De essentie is om mensen deze natuurlijke reactie te adresseren en hen te betrekken bij de oplossing van de grotere uitdagingen waarmee de samenleving en zij geconfronteerd worden.

Betrokkenheid

Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Ze zijn veelal goed geïnformeerd en ter zake kundig. Ze snappen hoe veranderingen werken, inclusief het zakelijke element van geld verdienen. Door ze te betrekken in de verandering en nieuwe organisatievorming zijn ze onderdeel van het traject en dragen ze bij (ownership). Veranderen op basis van macht (top down) staat haaks op het noodzakelijke commitment (bottom up). Dit geldt ook in situaties waarbij grote consulting bureaus betrokken zijn. Die nemen vaak een (te) dominante rol in, terwijl de mensen het moeten gaan doen.”

Van organisatie naar organiseren

Meervoudig commissaris en strategisch adviseur Monique Philippens herkent het beeld van de mens als productiefactor: “Ja, dan gaat het fout. Vaak is er binnen raden van commissarissen best aandacht voor de mens, met ter tafel komende onderwerpen als HR-beleid, cultuur, waarden en work/life balance. Er zijn prachtige voorbeelden van hoe er binnen ondernemingen uitgegaan wordt van de capaciteit en intelligentie van de werkvloer. Toch is er meer nodig, een andere dialoog. We moeten niet meer praten over hoe we de mens plaatsen in een systeemwereld van procedures, regels en optimalisatie, maar over hoe we werk- en leefgeluk organiseren. Dat vereist een fundamentele omkering van processen: de systematische aanpak vanuit organisaties loslaten en gaan werken vanuit professionele autonomie met een netwerk rond klanten en stakeholders. Hierbij maak je gebruik van technologie. Niet alleen om tijd te besparen, want dan blijf je kijken naar bestaande processen. Je zet technologie in om ervoor te zorgen dat de beschikbare tijd goed gebruikt wordt. Dat zorgt voor meer dan alleen tijdelijk resultaat, dat zorgt ook voor inspiratie en verbinding.

Leiderschap én technologie

Mensen kunnen deze ontwikkelingen aan. Denk maar aan de snelle adaptie tijdens de coronacrisis. Door technologie te brengen als daadwerkelijk hulpmiddel, kan je echte stappen maken in transformatie. Hierbij helpt vooruitstrevend leiderschap enorm, ook bij commissarissen die agenderen en een spiegel voorhouden. Het is niet eenvoudig om over de grenzen van organisaties heen te kijken. Bij Hemingway noemen we dat ook wel de antennerol (intern en extern) van de commissarissen. De transitie naar professionele autonomie gaat niet vanzelf en bij hobbels is er steeds de reflex naar controle en oud (vertrouwd) gedrag.

Ook in het werk van commissarissen kun je gebruik te maken van technologie. Zet AI in bij de controle-taak, zodat toezichthouders zich meer bezig kunnen houden met de belangrijke zaken als inspiratie, verbinding, empathie en ethisch morele richting. Het gaat over de stap van organisatie naar organiseren, van tijd en capaciteit besparen naar deze goed gebruiken en misschien zelfs van raad van toezicht naar raad van verbinding.