De oorsprong van rakenvragen

Siets Bakker opende de sessie met een persoonlijke reflectie op haar zoektocht naar betekenisvol werk. Haar observatie als kind dat volwassenen vaak werk deden dat hen uitputte, leidde tot een levenslange fascinatie voor de vraag: hoe zorg je dat werk leuk is en blijft? Na een omweg via HR en organisatieadvies kwam ze in aanraking met systemisch werken. De opstellingen waarmee ze werkte, bleken krachtig maar het voelde ook niet altijd goed: “ik moest tegen een directeur zeggen dat hij aandacht aan zijn moeder moest besteden. Hij veranderde van een volwassen man in een klein jongetje. Dat voelde niet goed,” aldus Bakker.

Deze ervaring leidde tot een zoektocht naar een vorm die toegankelijker en respectvoller was: de vraag. “Een vraag stellen is de meest democratische vorm van interventie,” stelde ze. Zo ontstond Rake Vragen: diepgaande, systemisch geïnspireerde vragen die niet alleen informatie boven tafel halen, maar ook de onderliggende dynamiek zichtbaar maken. Inmiddels zijn haar kaartensets en boek vertaald in meerdere talen en wereldwijd in gebruik.

Analytische versus systemische logica

Een kernonderdeel van de sessie was het onderscheid tussen twee manieren van denken: analytische en systemische logica. Analytische logica richt zich op het oplossen van problemen via feiten, data en modellen. Systemische logica daarentegen beschouwt problemen als symptomen van onderliggende dynamieken. “Als je een symptoom behandelt als een probleem, krijg je gewoon een nieuw probleem terug,” aldus Bakker.

Ze illustreerde dit met een voorbeeld uit haar werk als kwartiermaker, waarin ze op basis van een ‘gevoel’ haar directeur adviseerde ruimte in zijn agenda te houden. Drie keer bleek dat gevoel juist: er volgde een crisis met de vakbond, en de directeur kon direct schakelen. “Dat is geen intuïtie, maar fenomenologisch waarnemen: jezelf leeg maken en beschikbaar zijn voor wat zich aandient.”

Reflectie vanuit de praktijk: Tjalling Tiemstra

Tjalling Tiemstra bracht een praktijkgerichte reflectie op de inzichten van Bakker. Hij herkende het onderscheid tussen inhoud en proces in de boardroom, en benadrukte het belang van situationele gevoeligheid. “Hoe kom je van observatie naar effectieve interventie?” vroeg hij zich af. Volgens Tiemstra is het essentieel dat commissarissen ruimte geven aan het gevoel dat ‘er iets niet klopt’, ook als dat nog niet onderbouwd kan worden met feiten.

Hij pleitte voor een veilige omgeving waarin dilemma’s bespreekbaar zijn, en wees op het belang van het onderscheiden van aannames en scenario’s. Scenario’s zijn vaak persoonlijk geladen, aannames minder. Door de discussie te verleggen naar aannames, ontstaat ruimte voor objectieve reflectie.

Cultuur, verbindingen en timing

De sessie ging verder in op de rol van cultuur als uiting van systemische dynamiek. Volgens Bakker is cultuur het logisch gevolg van hoe de dynamieken in een systeem lopen. “Daarom kan cultuur soms zo lastig zijn: het is een reactie op iets wat ooit moeilijk was.” Commissarissen kunnen hier invloed op uitoefenen door vragen te stellen die uitzoomen en de verbindingen zichtbaar maken. Bijvoorbeeld: “Is de bestemming van wat we doen al bereikt?” of “Hoeveel potentieel is hier nog?” Misschien valt het dan even stil, maar dat wil je, want dan gebeurt er iets in de verbindingen. 

Timing en emotionele afstand bleken cruciaal. “Het juiste moment om een vraag te stellen is als je uit je emotie bent,” stelde Bakker. “Dan kun je waarnemen zonder verblind te worden.” Tiemstra vulde aan dat sommige vragen beter bilateraal gesteld kunnen worden dan plenair, afhankelijk van de situatie en de gevoeligheid van het onderwerp.

De rol van de commissaris: binnen of buiten het systeem?

Een belangrijk thema was de positionering van de commissaris ten opzichte van het systeem. Bakker benadrukte dat een commissaris buiten het systeem moet staan om effectief toezicht te kunnen houden. “Zodra je voelt dat je onderdeel bent van het systeem, kun je een aantal dingen niet meer doen.” Dit vraagt om innerlijk werk: het vermogen om afstand te nemen, te reflecteren en vanuit een andere positie te kijken.

Tiemstra deelde openhartig over zijn ervaring met de overgang van executive naar non-executive. Na een lange carrière in leidinggevende functies, merkte hij dat het commissariaat een fundamenteel andere houding vereiste. “Het eerste wat ik moest leren, was ‘on-executive’ zijn,” vertelde hij. “Niet langer direct ingrijpen, analyseren en oplossen, maar juist afstand nemen, reflecteren en ruimte geven aan het proces.”

Deze verschuiving vraagt om een andere mindset. Waar de executive gewend is om vanuit verantwoordelijkheid en urgentie te handelen, moet de commissaris juist buiten het systeem blijven om effectief toezicht te kunnen houden. Siets Bakker benadrukte dit vanuit systemisch perspectief: “Als commissaris ben je niet deel van het systeem; je staat erbuiten. En daar moet je ook zijn, want anders kun je geen toezicht houden.”